Samozřejmě existují firmy, ve kterých technika řízení pomocí úkolů funguje. Vyžaduje však aktivní přístup ze strany vedení a je závislá na výběru vhodných spolupracovníků. Často však manažeři narážejí na limity této metody a neuspějí. Třeba protože lidé nemají podmínky pro plnění zadaných úkolů nebo zadání není jasné.
Článek v sekci: Lidské zdroje, Management a strategie
Jede obchodní vlak naložený parádním zbožím. Když se blíží ke stanici plné lidí, začne strojvůdce brzdit. Vlast zastaví, vyloží se zboží a začne se prodávat. Jakmile je všechno zboží pryč, rozjede se vlak dál. „Super! Kdy zase přijedete?“ volají na strojvůdce lidé z perónu. Ten jim odpovídá: „Uvidíme. Doporučujeme vám přijít se občas podívat na nádraží.“ Vlak odjíždí, jeho posádka netuší, jak daleko je další stanice. Ale jí to nevadí, bude přece dávat pozor. Všechno zboží z vlaku prodali, tak by jej potřebovali zase doplnit. Zkusí se tedy dívat po větší stanici, snad narazí na nějakou, kde budou sklady. Cesta ubíhá a zdá se nějaká povědomá. Posádka vlaku tuší, že na tomto místě už někdy byla. Měli tu se svým zbožím velký úspěch. Co to jen bylo za zboží, které šlo tak na dračku? No co, uhlí mají dost, tak nejdříve pojedou vyzvednout zboží. Moment… Zkontroloval někdo zásoby? „Šéfe, co teď?“ ptají se všichni.
Zdá se vám tento příběh nesmyslný a hloupý? Nikdy jste nic takového nezažili?
V příběhu o vlaku jde samozřejmě o nadsázku. Ale my během mnoha let spolupráce s menšími a středními podniky zjišťujeme, že to nějak podobně někdy s řízením obchodu i dalších oblastí vypadá. Připouštíme, že to tak při určitě velikosti vlaku může fungovat. Ale jakmile začnete připojovat další a další vagóny, zvyšujete počet personálu, spotřebu paliva atd., začne docházet k zádrhelům. Je zřejmé, že to bude chtít nějak řídit. Mít mapu stanic a skladů. Vědět, co se nejvíc vyplatí naložit. A hlavně nemuset před každou výhybkou zastavit a rozhodovat se, kudy dál.
Řízení prostřednictvím úkolů nemusí vždy fungovat
Co znamená v tomto případě řídit? Jde především o zmíněné rozhodování. K tomu jsou potřeba dvě věci – informace a jasno v tom, vzhledem k čemu se rozhodujeme. Když firma jede, je zřejmé, že s tím není problém. Ale může se stát i opak. Od manažera, leadera nebo majitele firmy se očekává především rozhodování. Znamená to ale, že se každý v naší firmě má chodit ptát? A na co všechno? Známe firmy, které fungují na každodenních rozhodnutích majitelů nebo výkonných manažerů. Přijmeme nového člověka? Změníme dodavatele kávy do našeho firemního kávovaru? Se všemi otázkami míří všichni k jedné osobě. Odpovědnost je tedy jen na ní. Je to v pořádku? No ano, když to funguje a danému manažerovi vyhovuje.
Někdy to ale v praxi nefunguje. „Všechno je na mně. Stačí, abych nebyl pár dní ve firmě a všechno stojí. Nikdo nechce být za nic zodpovědný. Koupil jsem nový informační systém a lidé jej nechtějí požívat…“ To jsou slova, která slýcháváme od těch, kteří rozhodují sami. Řídí tak, že rozdávají úkoly. A ty buď jsou, nebo nejsou plněny. Každopádně odpovědnost je na těch, kteří je rozdávají, jinak to nejde. Dokud nebudou mít všichni informace a jasno, vzhledem k čemu se rozhodovat. Taky slýcháme: „Všichni si přece mohou informace najít. A každý dospělý člověk přece ví, oč nám jde.“ Kdyby ano, pak by přece bylo všechno v pořádku. Něco tu ale chybí. Možná tu chybí strategie a s ní i možnost strategického řízení.
O co se opírá strategické řízení se dočtete v dalším článku.